Nous avons profité de ce mois de mai encore confiné pour partager avec nos adhérents le Community wealth building – CWB, que nous avons découvert lors de notre voyage apprenant en Angleterre dans le cadre du projet Enacting the commons.

Inscrite dans le courant municipaliste, cette approche a été dessinée pour aider des villes victimes de crises radicales à recomposer leur modèle d’une économie ‘extractive’ vers une économie ‘régénérative”, garantissant que le système économique crée de la richesse et de la prospérité pour tous, localement. Il s’est ainsi développé aux Etats Unis et en Grande Bretagne dans d’anciennes villes industrielles comme Cleveland ou Manchester, où la crise économique et sociale locale s’est doublé de vagues successives de privatisation et d’une réduction drastique des moyens des collectivités.

En Février dernier, nous rencontrions donc à Manchester Neil McInroy et Matthew Baqueriza-Jackson du Centre for Local Economic Strategies – CLES, un des fers de lance de cette approche en Grande Bretagne. Ils ont tous deux accepté d’intervenir lors de ce webinaire pour nous présenter leur travail, en Angleterre, en Ecosse et en Europe.

Le community wealth building, ou l’économie sous le prisme de la justice sociale

Le Centre for local Economic Strategies est un  » think and do tank » qui milite pour une économie au service de la justice sociale, de services publics efficients et d’une résilience locale. Il accompagne des villes et collectivités britanniques comme Wigan, Preston, Islington, ainsi que certains territoires écossais pour s’approprier l’approche de CWB. Proche du Labour britannique et porteur d’une ambition de transformation radicale, le CLES a également apporté son conseil à Jeremy Corbyn dans le cadre des élections générales de 2019. Il travaille en partenariat étroit avec Democracy Collaborative, un labo de transformation publique américain qui cherche lui aussi à impulser une approche systémique de relocalisation de la richesse au service de modèles d’économie plus démocratique.

En guise d’introduction au Community wealth building, Neil prend comme point de départ le constat de l’échec de l’économie libérale de marché à réduire les inégalités : “Les théories de développement usuelles nous expliquent que la croissance économique permet l’érosion de la pauvreté ; en réalité, nous observons que la richesse est extraite des territoires dans lesquels nous vivons ; au Royaume-Uni, les 5 familles des plus riches détiennent par exemple l’équivalent de ce que possèdent 13,2 millions de leurs concitoyens les plus pauvres. Dans les années 1960 et 1970, grâce au travail des syndicats, la redistribution était plus importante, mais récemment, cette concentration est , et la crise du Covid-19 ne fait que mettre en exergue les faiblesses de notre modèle et son manque de résilience. »

A partir de ce constat, le Community Wealth Building cherche à ouvrir de nouvelles perceptions dans la manière dont nous pensons l’économie, en proposant de ré-organiser la richesse d’un territoire sur un nouveau « contrat social » au service de l’inclusion et de la communauté ; l’objectif n’y est plus la croissance, mais la justice sociale.  « Dans son essence l’approche est très simple : en prenant comme point de départ le territoire, d’où la richesse vient-elle et où atterrit-elle ? Comment s’assurer qu’elle ne s’évapore pas, qu’il n’y ait pas de fuites, c’est à dire de captation par les plus riches ?  En trois mots, on cherche à Localiser, Socialiser, Démocratiser. »

Une approche systémique

Concrètement, le CWB s’organise en 5 piliers :

i/ une alliance des institutions publiques locales (collectivités, universités, hôpitaux, etc.) pour rediriger localement la dépense publique ;

ii/ la stimulation de la capacité d’initiative et l’émergence d’une économie locale plurielle et démocratique –  reposant notamment sur un tissu d’entreprises locales ou à vocation sociale, de coopératives de travailleurs, etc. ;

iii/ La redirection locale de l’investissement des banques et des fonds de pension locaux ;

iv/ des conditions d’emploi et de salaire décents pour les travailleurs ;

v/ l’usage du foncier et de la propriété au service des habitants et groupes locaux.

Il s’appuie notamment sur la mobilisation des institutions publiques locales (anchored institutions) et sur la ré-appropriation d’enjeux d’intérêt général par celles-ci. Universités, administration locale, hôpitaux,…  ont en effet un intérêt dans le territoire et dans son développement, dont elles sont également des acteurs économiques, en tant qu’employeur, acheteur, etc.  Elles peuvent ainsi, dans une approche régénérative, contribuer à démocratiser l’économie locale en s’appuyant sur des acteurs locaux, entreprises du territoire et de l’ESS, qui sont moins susceptibles d’en extraire la richesse ; usagers et employés sont alors parties prenantes de manière plus systémique, et la gouvernance est partagée. A l’inverse, une économie extractive tend à avoir une relation moins forte avec le territoire, les usagers sont passifs, les employés travaillent pour des actionnaires et la gouvernance est verticale.

Parmi les partenaires du CLES, la ville de Preston (150 000 habitants, nord de l’Angleterre) est devenue un cas d’école. En 2011, un grand projet d’aménagement reposant sur d’importants investissements étrangers est abandonné. Comment re-penser le développement de cette ville anciennement industrielle qui peine à se relever du déclin de son activité ? Le CLES les a notamment aidé à analyser leurs dépenses, à repenser leurs marchés publics et à développer des services publics ancrés sur l’entrepreneuriat local. Les contrats devaient créer de nouveaux emplois sur le territoire, des coopératives se sont développées. Le bilan est largement positif : on a constaté à Preston la création de plus de 1600 emplois, 4000 personnes supplémentaires payées à un salaire décent, un supplément de 70 millions de livres pour l’économie de la ville, ainsi qu’une nette amélioration du cadre de vie. «Aujourd’hui, à cause du Covid-19, les règles des marchés publics ont évolué en Europe et nous pensons que cela constitue une réelle fenêtre d’opportunité pour relocaliser les achats publics ». le succès de la ville a été largement médiatisé, y compris dans des médias comme le Guardian, ou même … sur France inter.

Autre partenaire du CLES, le National Health Service – NHS, qui ne se considère aujourd’hui plus uniquement comme un acteur de la santé mais aussi un acteur économique impactant son territoire, en tant qu’employeur, acheteur, aménageur, etc. Autre exemple, la ville de Wigan, suite à une série de crise dont la dernière en date a été la réduction drastique des dotations aux collectivités menaçant la pérennité des services publics existants. Elle s’est appuyée sur la grille de lecture du community wealth building pour imaginer un nouveau contrat de co-responsabilité entre habitants et administration, le Wigan deal. Chaque ville a donc développé son propre point d’entrée, en fonction de ses défis, de sa culture administrative, etc.

L’achat public, un point d’entrée du CWB

Matthew Baqueriza-Jackson, dans le cadre du réseau européen Procure Network, s’est ainsi attaqué à l’enjeu de l’achat public, sous le prisme du CWB et dans une perspective européenne. « Pour beaucoup, les achats représentent quelque chose d’ennuyeux. Pour nous, le sujet est particulièrement intéressant pour 3 raisons : En Europe, on estime que l’on a dépensé plus de 2000 milliards d’euros en achats par an. De plus, les achats peuvent être un bon levier pour adresser des questions sociales (création d’emplois par exemple) et environnementales). Enfin, il s’agit de notre argent : nous avons un droit démocratique à savoir comment est dirigée la dépense publique. La crise du Covid-19 nous donne de nouvelles opportunités pour réfléchir à cette question. Qui sont les fournisseurs des villes ? Payent-ils assez d’impôts dans ces pays ? Qui sont les entreprises locales ? Ont-elles la possibilité de répondre aux commandes publiques ?…”

Le réseau rassemble 11 villes européennes, avec l’objectif de faire évoluer leurs méthodologies sur les achats, de développer, par la formation, l’intégration de critères sociaux et environnementaux, et d’impulser des transformations à l’échelon communautaire, avec l’adoption d’un agenda européen sur le sujet. La Commission, qui a elle-même encore une approche très bureaucratique, commence progressivement à intégrer ces questions. Avec chaque ville, il s’agit : i/D’analyser les dépenses. Où l’argent va-t-il (secteur, géographie…) ? ii/ d’élaborer d’un plan stratégique des achats. Quels défis la collectivité veut-elle relever ? iii/ De définir un cadre pour les achats à valeur sociale. Peuvent-elles créer des emplois ? améliorer le cadre de vie ?

La première étape implique notamment la formulation de nouveaux outils d’analyse et de mesure de la performance des administrations. « Il y a d’énormes changements en cours dans ce domaine. Il y a quatre ans, nous avons créé notre propre cadre d’évaluation pour analyser les dépenses locales, avec des règles et des indicateurs inspiré du travail d’Economy for the Common Good. Il y a quelques mois, le Pays de Galles a par exemple adopté un acte pour le bien être des générations futures. Le Covid-19 a étendu notre conscience sur ce que sont la valeur et l’efficacité : nous souhaiterions voir la fin du New Public Management et de l’efficacité basée sur les coûts, qui à la manoeuvre en Angleterre et nous mène droit au mur. C’est une notion très puissante qui a du mal à disparaître. »

Il s’agit également d’impliquer les habitants dans les marchés : « Cela peut passer par une association des usagers à la définition des cahiers des charges des marchés publics par exemple. Cela se fait dans les services liés à la santé mentale et à la jeunesse mais il faudrait l’étendre à d’autres services. En ce qui concerne les services publics, ce n’est pas seulement un contrat entre un acheteur et une entreprise. Il y a un lien très fort entre le Community Wealth Building et le nouveau municipalisme.

Quid des leaders industriels et autres grands acteurs privés? Comment les convaincre d’adopter de telles approches ? « Ils ont bien conscience qu’il y a une nouvelle demande de valeur et qu’ils devront relocaliser. Il y a un momentum très fort et ceux qui ne paraissent pas justes envers les communautés auront du mal à s’adapter. En Pologne, les entreprises veulent mettre en avant leur RSE mais je n’aime pas vraiment ça, ces considérations devraient être ancrées au coeur de leur stratégie. Nous devons les pousser à aller plus loin et faire en sorte que les municipalités travaillent avec les chambres de commerce pour faire changer la culture de ces grandes entreprises. »

La crise du Covid-19, un accélérateur ?

« Ces dernières semaines, nous avons eu de nombreuses conversations en Ecosse et dans le Pays de Galles qui envisagent le Community Wealth Building comme perspective de relance de leur économie, dans ce contexte de crise sanitaire globalisée. Nous cherchons à renverser le paradigme actuel dominant pour en proposer un nouveau où la démocratie marche pour tout monde et où nous sommes en capacité de construire de nouveaux modèles environnementaux. Ce besoin de changer de paradigme est de plus en plus largement partagé. Depuis plusieurs années, même le London Financial Times et d’autres journaux plutôt “mainstream” ont mis en avant qu’il était temps d’opérer un “reset” de notre manière de penser. »

« Les théories de développement habituelles nous expliquent que la croissance économique permet l’érosion de la pauvreté mais en réalité, nous observons que la richesse est en fait extraite des territoires dans lesquels nous vivons. La crise sanitaire a mis en avant nos vulnérabilités, mais cela a aussi révélé l’importance de l’économie de tous les jours : santé, alimentation etc… Cela a rebattu les cartes des métiers, et parce que nous avons été confinés, beaucoup d’entre nous ont réalisé l’importance de la vie locale, des parcs, de nos systèmes locaux. De ce fait, les limites de la pensée de croissance apparaissent. »

Le CWB à la lumière de la crise écologique

Un mouvement de redéploiement de la matrice du CWB au service de la transition écologique des territoires et d’un ‘Green new deal’ se dessine aujourd’hui. La ville de Preston a par exemple déclaré en 2018 une situation “d’urgence climatique” et développé pour y répondre un plan d’action conjoint avec l’ensemble des institutions publiques de son territoire (intégration de standards environnementaux et zéro carbone pour la dépense publique, etc.) ; des villes comme Barcelone ont remunicipalisé la gestion de ressources telles que l’eau sous forme de partenariats publics communs, au service d’un mieux disant en termes environnemental ou de santé publique ; l’essor de coopératives locales d’énergie dans la région du Grand Manchester a contribué à la création de nouveaux ‘emplois verts’, etc.

Voici un enregistrement de notre échange :

Pour aller plus loin :

• Owning the future, publication on Covid19 and CWB, CLES.
• Le modèle de Preston, ou comment le bon sens revient en Angleterre, Histoires économiques, France Inter
• What is Community Wealth Building ? Une vidéo pour comprendre rapidement les principes du Community Wealth building – 2015, Democracy Collaborative
• Community Wealth Building, 2019 : la théorie, la pratique et les étapes à venir –  CLES
• Community Wealth Building, an idea afraid of its own radical potential, 2018, Failed Architecture

Naples, 3ème ville d’Italie après Milan et Rome, a souffert ces dernières années des politiques de forte austérité et présente des indicateurs socio-économiques qui en témoignent. Historiquement, il y règne une forte remise en question de la propriété privée et il existe des liens importants entre l’administration et des mouvements sociaux.

En 2007, la Commission Rodotà a mené un travail juridique autour du Code civil afin d’y reconnaître le statut de bien commun, en cohérence avec la fonction sociale de la propriété, prévue dans la Constitution italienne. Celle-ci les définit en tant que bien essentiel aux droits fondamentaux, qui doivent être géré d’une façon ouverte et accessible, de manière à préserver le bien pour les générations futures… Après 3 ans de négociation, l’« Ex Asilo Filangieri », ancien couvent abandonné et occupé par un groupe d’acteurs artistiques, est reconnu en 2012 par le Conseil municipal de Naples comme un bien commun. Il s’agit donc d’un lieu auto-géré par une communauté ouverte, lieu d’expérimentation d’une démocratie participative dans le domaine de la culture.

Ce parcours se posait un peu en dialectique – et en partie en conflit – avec le « Laboratoire de Naples pour une Constituante des biens communs », créé par la municipalité, pour cartographier les biens de la commune abandonnés et inutilisés, en collaboration entre l’administration publique et les associations de citoyens. Ce laboratoire organise des concertations et conseils thématiques pour développer « l’uso civico » modalité juridique consistant à rendre ces biens publics et privés abandonnés aux citoyens désireux d’y développer des projets collectifs d’utilité sociale économiquement viables.

Finalement, en 2015, la municipalité reconnaît l’auto-gouvernement de la communauté de l’Asilo, en acceptant la Declaration d’usage civique écrite par la communauté elle-même et définissant les règles d’usage.

En 2016, grâce à ce mécanisme d’”uso civico”, la ville de Naples a attribué le statut de biens communs à 7 autres lieux emblématiques. Ces lieux constituaient des propriétés publiques et ont fait l’objet d’occupations prolongées par des groupes issus des communautés après avoir été laissés à l’abandon ; les communautés qui occupaient illégalement ces lieux en sont désormais reconnues comme gestionnaires.

Cette période de confinement a été l’occasion pour nous d’échanger avec avec Maria Francesca De Tullio, juriste, autour de l’Asilo à Naples (18/03/2020). Voici un compte rendu de notre échange :

Maria Francesca De Tullio : L’Asilo est avant tout un centre culturel et veut renouveler la manière dont on produit des oeuvres. L’Uso Civico est un peu différent de ce que l’on peut voir à Bologne. Ici, on parle plutôt d’aménagement et de gestion directe. La communauté a beaucoup plus de pouvoir de gestion.

L’Asilo est né d’une occupation des travailleurs du spectacle protestant contre les politiques publiques dominantes de concentration des financements sur les gros événements et grosses directions artistiques. Avant l’occupation, il s’agissait d’un immeuble où avaient lieu de gros événements. Il était géré par concession et a été occupé de manière symbolique. Cela devait durer 2-3 jours mais de nombreux habitants, chercheurs, militants écologistes et féministes ont rejoint le mouvement. Cela a eu lieu peu après le référendum sur l’eau en commun, que Naples a d’ailleurs été la première ville à appliquer. Ils ont décidé d’utiliser ce mouvement pour renouveler les institutions et dénoncer la tendance à vendre ce qui était public, sous couvert de la politique d’austérité. On a finalement imaginé une manière de gérer ces biens comme des biens communs, ouverts à tout le monde. Ils ont commencé par tenir des Assemblées pour voir comment gérer ce lieu de façon ouverte, inclusive, antifasciste, antisexiste.

Une déclaration d’usage civique a donc été rédigée. C’est un peu un héritage des “biens communaux”, à la différence que dans le modèle traditionnel, il n’y avait pas d’assurance que le bien soit ouvert. Il a donc été renouvelé pour s’assurer que le bien soit géré par la communauté et que l’aménagement soit imaginé comme un aménagement ouvert.

S’est alors ouverte une longue négociation de 3 ans avec différentes phases d’amitié/conflit avec l’administration. L’administration a reçu ces règles “d’usage civique”, accompagnées par un dossier mettant en avant les activités et personnes étant passées par l’Asilo. L’administration a finalement décidé de maintenir et soutenir le projet en payant l’eau, l’électricité et les travaux extraordinaires. Ces modalités ont ensuite été utilisées par 7 autres lieux napolitains à thématiques différentes.

Y a-t-il eu une aide méthodologique de la part des pionniers de l’Asilo pour aider ces 7 autres lieux à monter des dossiers ?

Des orbitants, juristes, philosophes du droit, etc. ont aidé l’émergence des autres lieux mais il n’y avait pas vraiment d’experts. Ce sont vraiment les communautés qui mettent en place les modalités de gestion. Une autre question se pose, relative à la représentation de la valeur civique des usages.

Le maire de Naples est à son 2e mandat. Avant lui, on a eu cette expérience municipaliste avec Massa Critica. Ce mouvement a fait des assemblées publiques avec les habitants. Il y avait déjà un réseau politique pour discuter des thèmes de la ville et en dehors. Dans ce réseau, ils ont développé les outils juridiques mais chaque espace a ses règles, ses façons d’être géré. Dans d’autres villes, d’autres espaces voudraient aussi s’inscrire dans cet uso civico.

Qu’est-ce qui a fait consensus entre la ville et l’Asilo et en quoi ça a impacté les règles de l’Asilo ? (pourquoi est-ce après avoir lu les règles qu’il sont décidé de soutenir ?)

Ce sont deux niveaux différents mais pas isolés. Tous n’étaient pas d’accord pour demander la reconnaissance à l’administration. Finalement c’était le fruit de la discussion à l’intérieur de l’assemblée de la communauté. Tous étaient néanmoins d’accord pour que ne s’appliquent pas des modalités classiques de gestion d’un immeuble. La ville a reconnu une communauté nouvelle, rattachée à des principes constitutionnels, comme le principe d’égalité, et le principe spécifiquement italien de subsidiarité horizontale.

L’appel à assemblée est public, l’ordre du jour et le rapport sont aussi publics. Avant, il y avait une assemblée plus restreinte et finalement, ils ont décidé de remettre toutes les décisions aux assemblées publiques. L’administration a accepté de donner ce bien en gestion à la communauté car elle ne voulait pas le vendre, elle souhaitait le mettre à l’usage de la communauté mais pensait utiliser des outils classiques comme la concession. Il a fallu faire des propositions, et finalement inventer un nouvel outil.

Toutes les décisions sont prises par consensus donc tout le monde n’était pas toujours d’accord mais ça permet d’être très uni. On cherche à faire en sorte de se comprendre et de voir comment l’assemblée peut prendre de meilleures décisions. 4h d’assemblée sont tenues par semaine avec des tables de travail pour opérationnaliser les différentes propositions.

Pourquoi on ne pourrait pas imaginer un lieu comme l’asilo avec les pactes de Bologne ?

Avec les pactes, la gestion est partagé entre la ville et la communauté, et c’est la ville qui contrôle ce qui a été produit et la valeur qui a été faite. Normalement, la ville ne propose pas de soutenir économiquement les espaces. En usage civique, on a une reconnaissance de ce que la communauté décide. C’est une reconnaissance du pouvoir normatif de la communauté et de ce qu’elle peut faire et changer. La condition est que la communauté soit complètement ouverte alors qu’avec les pactes, on peut faire un usage exclusif. Aussi, l’uso civico peut ne pas avoir de limite temporelle.

A Bologne, la ville décide à donner un lieu à des communautés mais parfois au détriment d’autres initiatives/ mouvements sociaux, qui ont été expulsés de leur espaces dans une volonté d’y installer des activités économiques faisant du profit. A Naples, c’est la communauté qui a choisi elle-même les espaces. Néanmoins, il existe quand même des modèles hybrides.

Comment vous avez pensé les choses en matière de responsabilité ?

La responsabilité est celle de la ville pour les grands travaux mais pour les activités quotidiennes, ce n’est ni la ville ni lieu ; il y a un système d’auto-responsabilité. Les personnes qui entrent signent une déclaration de co-responsabilité en matière de dommages au lieu, aux personnes tierces à soi-même. C’est un peu comme dans l’espace public.

Par ailleurs, en matière d’ouverture et d’inclusion, il y a une recherche de formes de communication pour s’adresser à ceux qui ne viendraient pas naturellement dans le lieu, malgré l’ouverture de principe.

Et s’il y a le feu et que tout flambe ?

Celles-ci sont les règles, mais on n’a pas de cas d’application de ces règles-là dans des cas d’une telle gravité.

Plus généralement, on a dans l’idée d’organiser un groupe international de juristes et activistes qui réfléchisse autour des communs.

Pour aller plus loin :

• Les communs urbains à Naples, Remix the Commons

• La politique de la mairie de Naples en matière de communs, Benedetta Celati, Université Paris-Est Marne la Vallée et Université de Pise

• Voici une tentative de comparaison des modèles juridiques d’encadrement d’une action sur un bien commun, par Maïté Vitoux, Ville de Grenoble

• Ressources rassemblées par les chercheurs autour de l’Asilo

• Réappropriation des biens communs à Naples, Massa Critica (vidéo)

SynAthina, une plateforme de mobilisation des initiatives citoyennes.

Devant l’incapacité de l’Etat à juguler la crise et à maintenir des services publics efficaces, à partir de 2012 de nombreux grecs commencent à s’organiser pour conduire des actes de solidarité. Partout dans les rues d’Athènes, les gens s’organisent à toute petite échelle pour nettoyer les rues, distribuer de la nourriture au plus démunis, investir des lieux inoccupés, etc. C’est à cette période que la documentariste Amalia Zepou, au fil de ses enquêtes,  se forge une conviction : seule une action conjuguée de la société civile et de l’acteur public local permettra de juguler la crise. Elle rencontre le maire d’Athènes, rejoint l’équipe municipale et pose les bases de SynAthina, une plateforme de mobilisation des initiatives citoyennes qui doit permettre la collaboration entre la ville et la société civile. Multiforme, SynAthina(1) combine site web et cartographie en ligne, travail de terrain, mise en réseau et appels à projets pour faire émerger de nouvelles thématiques, par exemple inciter les habitants à pratiquer des activités sportives dans l’espace public.

Au premier abord, il est difficile de ranger SynAthina dans la panoplie traditionnelle des dispositifs de participation – du conseil de quartier au budget participatif, pour ne citer que ceux-ci. La démarche porte une dimension plus systémique et plus intégrée que les outils habituels. A partir de nos entretiens avec l’équipe de la plateforme en ligne, nos visites de terrain et nos rencontres avec des habitants concernés par des projets qui en sont issus, nous avons tenté de tirer quelques controverses.

Une démarche conduite en périphérie de la municipalité.

Hormis l’implication d’Amalia Zepou comme adjointe au maire, et la mise à disposition d’un local par la municipalité, l’essentiel vient de l’extérieur de la municipalité : les 7 salariés de SynAthina (qui n’a pas d’existence juridique) sont des contractuels recrutés tout spécialement, et 100% des financements proviennent d’un prix de 1 M€ obtenu en 2014 dans le cadre d’un concours international lancé par la fondation américaine Bloomberg Philanthropies. Du côté des avantages, ce positionnement laisse une grande latitude à SynAthina, et l’apport de financements externes crée suffisamment de résilience pour franchir sans trop d’encombres les changements de majorité. L’inconvénient est que les services de la ville n’ont pas été associées à la démarche. En conséquence, les équipes de SynAthina ont du mal à se coordonner avec les équipes municipales (ex : médiateurs sociaux) – qui ne le souhaitent pas elles-mêmes d’après ce que nous avons compris – alors même que l’une des vocations de SynAthina est de faciliter la collaboration entre les innovateurs sociaux et les services de la municipalité.

Alors, d’où vient ce repli de la municipalité ? Du fait de la crise, depuis dix ans, la mairie a gelé les embauches des fonctionnaires. Les équipes de la mairie sont vieillissantes, usées par un manque de moyens et marquées par une bureaucratie extrêmement forte, qui n’invite pas au renouveau et à la prise de risque. Les élus manquent certainement d’ambition également. Ajoutons à cela, une méfiance généralisée envers l’administration.

Une démarche qui hésite entre valorisation et appropriation de l’innovation citoyenne

La plateforme de SynAthina référencie près de 500 initiatives émanant du terrain, leur offrant une vitrine privilégiée, qui, pour la plupart, proviennent de micro structures aux moyens très limités. La promesse du projet est aussi d’offrir l’opportunité de créer des liens vertueux entre les porteurs de projets locaux, d’éventuels commanditaires et la mairie. Et ainsi, de susciter des changements au sein même de l’administration de la mairie. Force est de constater que le projet n’a pu aboutir à ces résultats. Se polarisant – et c’est déjà pas si mal – sur la phase de collecte des initiatives locales. Celle-ci est d’ailleurs incomplète, puisqu’il y a peu près autant de porteurs d’initiatives (500) dans la ville qui ne se sont pas référencés sur la plateforme, notamment par suspicion, par crainte que leur image soit récupérée par la ville. Le projet SynAthina semble se concentrer dorénavant sur la thématique de l’accueil des migrants, à travers “Curing the Limbo”, un programme qui vise à la mise en œuvre de nouvelles pratiques d’intégration des réfugiés dans la ville d’Athènes et au développement d’un modèle d’action durable. Si le projet réussit, il est sensé constituer une proposition d’une nouvelle politique publique, pouvant être appliquée à d’autres villes européennes. Ce programme a été rendu possible grâce à des fonds étrangers à nouveau, de l’union européenne cette fois-ci.

Le kiosque, un lieu en auto-gestion, un bilan mitigé

L’ambition de SynAthina se traduit également par la mise à disposition d’un kiosque aux collectifs et associations référencés par la plateforme, en plein centre-ville. Ce bâtiment a vocation à être auto-géré, le service de réservation est en ligne, totalement transparent, et la mairie n’interfère pas dans sa gestion. Il suffit de s’être inscrit sur la plateforme pour pouvoir accéder à l’agenda partagé, on peut ainsi voir quel collectif/association a réservé le lieu, faire nos propres réservations, etc. Une belle intention sur le papier qui se heurte à la réalité du terrain. Tassos Smetopoulos, fondateur de l’association STEPS qui avait pour habitude d’utiliser le local, nous explique que l’eau est coupée depuis maintenant 3 mois et que personne ne vient faire l’entretien du kiosque qui se dégrade. Cette auto-gestion, pronée comme un progrès, est finalement vécue comme un abandon pour les utilisateurs quotidiens.

Le Kipseli Market, la success-story de SynAthina?

L’équipe de SynAthina nous invite à visiter le marché de Kipseli, qu’ils présentent comme une de leur réussite d’innovation sociale. Le marché de Kipseli est un grand bâtiment blanc, fraîchement rénové qui structure la place centrale du quartier de Kipseli, quartier populaire d’Athènes. Cet espace affiche pour ambition de soutenir l’économie locale, d’être au service des habitants du quartier et contribuer à animer la vie des Athéniens. Dans une ambiance festive et familiale, on retrouve des entrepreneurs sociaux, des associations, un service de proximité de la ville et un petit marché de producteurs locaux le mercredi soir. Le tout avec une déco branchée : grandes tables en bois, canapés, végétation, etc.

Mais il faut revenir à l’histoire du lieu pour comprendre et nuancer cette success story. En 1990, le marché traditionnel, qui était installé sur la place, ferme et le bâtiment est laissé à l’abandon. Des squats et initiatives de solidarités s’y développent spontanément peu à peu et le lieu devient un lieu de vie et de lien social. En 2012, le squat est fermé (nous ignorons les raisons) et trois ans plus tard, le bâtiment est rénové grâce à des fonds européens. Afin de trouver une nouvelle fonctionnalité au lieu, la mairie lance un appel à projet  via SynAthina pour trouver une nouvelle fonction à ce lieu emblématique, remporté par Impact Hub, une société qui met en place et exploite des espace de co-working. Cet espace a vocation à être un lieu de rencontres pour les projets citoyens d’Athènes. Bien que la démarche affiche des intentions vertueuses allant dans le sens de la constitution d’une réelle innovation sociale, les critiques émanant des riverains et d’autres acteurs rencontrées sont nombreuses et fragilisent l’image de l’initiative : les actions pré-existantes ne semblent pas avoir été prise en compte ; les prix pratiqués sont supérieurs à ceux des commerces alentours, ce qui participe à la gentrification du quartier ; le projet n’a pas été conçu avec les habitants, Impact Hub a un mode de gestion de l’espace inspiré plus proches des pratiques du commerce et du business que de l’ESS. Notons aussi que la mairie a pratiqué un appel à projet pour rénover le lieu en 2015. Ce mécanisme administratif assez basique et descendant, permet-il de poser les bases de la constitution d’un “commun” autour de Kipseli Market ?

Conclusions et ouvertures

Finalement, cette expérience nous apprend qu’une administration n’est peut-être pas légitime à rassembler, en son nom, l’ensemble des initiatives spontanées de son territoire, malgré des moyens financiers conséquents pour le faire ; de surcroît, si elle ne le fait pas étroitement avec les porteurs de projets locaux. N’y a-t-il pas une distinction entre une telle démarche, et une autre qui consisterait à poser des questions de fond de contrat social, de la place et du rôle de l’administration au sein de la cité ? La première est une approche méthodologique, technique et servicielle (une plateforme, de la communication…), la seconde est une approche plus théorique et analytique, qui s’intéresse à l’organisation sociale du service public (qui sont les agents publics, que peut-on mettre en commun entre administration et citoyens…?).

Cette expérience nous conforte aussi dans l’idée qu’il y a une nette différence entre des déclarations d’intention très ambitieuses – certainement nécessaire pour obtenir des financements – et la réalité du terrain, qui nécessite un temps long d’appropriation et de travail en commun avec l’ensemble des acteurs.

Plus généralement, nous retenons de notre voyage que la quasi absence des pouvoirs publics ne provoque pas, de manière mécanique, une appropriation pérenne par les citoyens de démarche d’intérêt général ou de communs, de surcroît dans un pays touché par la crise financière.

La gouvernance – Laisser plus de place à l’initiative des acteurs locaux pour construire une ville plus juste et plus démocratique.

Thématiques fortes faisant l’objet d’une approche en commun:

Culture libre et lutte contre la gentrification ; Habitat ; Energie ; Santé  ; Diversité culturelle ; économie numérique…

Mot d’ordre : 

De la global « Sharing city » à la global « Fearless city »… 

Mouvement, référence :

Pour la nouvelle coalition au pouvoir, la référence est le Municipalisme Barcelonais et le réseau des Fearless cities, qui vise à « unir les villes du monde entier dans un front progressiste pour contrôler le néolibéralisme, endiguer la montée des mouvements radicaux de droite, féminiser la politique et défendre les droits de l’homme ».

Contexte au moment du voyage:

En 2018, victoire d’une coalition écologiste / gauche aux élections municipales, formée de 4 partis et dirigée par le parti vert GroenLinks.  Dans le programme de cette nouvelle majorité, différents sujets:  i/ Usage éthique et responsable du numérique et des données ( Projet européen DECODE, Tada Manifesto) ; Soutien à une économie numérique plus démocratique, au travers de plateformes coopératives  et du mouvement Sharing city  ii/Projet d’organisation d’une rencontre des Fearless cities en 2020 iii/ Développement d’une politique en faveur de nouveaux modes de gouvernance des communs…

Plus largement, la municipalité d’Amsterdam travaille depuis 2010 sur une politique de «Place à l’initiative» pour mieux impliquer les acteurs de la ville et les encourager à prendre des initiatives. Parmi les champs explorés : Assouplir et élargir les possibilités de bénévolat ; Rendre l’immobilier accessible aux initiatives sociales; impliquer les personnes concernées dans la planification des développements dans la ville ; Évoluer vers une approche de élargie au soin / care en matière de santé publique, en combinant soins informels durables et prestataires de soins existants ;…

Quelques éléments de contexte culturel, historique,etc.

Au Pays Bas, le modèle socio économique des Polders (ou la culture néerlandaise du consensus) se caractérise aujourd’hui par la coopération tripartite entre organisations d’employeurs, syndicats et le gouvernement sur les questions de travail ; il incarne une longue tradition de consensus, désamorçant souvent les conflits du travail et évitant les grèves. Il date des années 80, lorsque les syndicats, les employeurs et le gouvernement ont décidé d’un plan global pour revitaliser l’économie impliquant des temps de travail plus courts et moins de salaires d’une part, et plus d’emplois sur le autre ; combiné à une politique économique néolibérale de privatisation et de coupes budgétaires, il a été tenu pour responsable du miracle économique néerlandais de la fin des années 90. L’une des explications sur l’origine de ce modèle réfère au fait que le territoire des Pays-Bas  consistent en une grande partie de polders, (terres récupérées de la mer) qui nécessitent un pompage et un entretien constants des digues. Depuis le Moyen Âge, différentes sociétés vivant dans le même polder ont été forcées de coopérer car sans accord unanime sur la responsabilité partagée de l’entretien des digues et des stations de pompage, les polders auraient inondé et tout le monde aurait souffert. Surtout, même lorsque différentes villes d’un même polder étaient en guerre, elles devaient encore coopérer à cet égard. Cela aurait enseigné aux Néerlandais à mettre de côté les différences dans un but plus large.

Amsterdam, centre de culture alternative et de mobilisation citoyenne – Tradition séculaire d’Amsterdam comme centre européen commercial et financier, largement interdépendant avec le reste du monde, qui s’accompagne d’une culture progressiste. Depuis le 17e siècle, la ville a abrité différents penseurs dissidents; Au 19e, se sont développées de premières coopératives d’habitation appartenant aux travailleurs. Dans les années 1960, le mouvement Provo incarne un anarchisme local qui défendait le partage de vélos gratuit et la nudité publique. Et dans les années 1970, Amsterdam a engendré un mouvement de squatter sans doute le plus militant et le plus efficace de son genre en Europe, faisant émerger des formes de démocratie radicale et portant un impact important sur le logement à Amsterdam, y compris en termes de politiques publiques, et sur la culture de la ville.

Comment s’incarne l’approche par les communs an sein de l’administration: Leviers clés, outils, innovations…

En termes de transformations de l’administration

• Le recrutement d’activistes au sein de l’administration d’Amsterdam : Depuis la mise en place de la nouvelle majorité (et dans une moindre mesure avant) la ville a recruté au sein de son administration des acteurs et entrepreneurs de la société civile: La personne en charge de concevoir la politique en faveur de la ‘Culture libre’ vient du mouvement des squats et de la musique alternative, la personne en charge de la politique Fearless cities du mouvement des droits de l’homme, celle travaillant sur la politique des communs de l’entreprenariat social, etc.

• Par ailleurs a été crée dans le cadre du programme Fearless City de la municipalité De99vanamsterdam (les 99 de Amsterdam), un think and do tank composé d’une petite équipe d’activistes, de faiseurs et de penseurs financée par la municipalité d’Amsterdam pour conseiller la ville sur sa politique en matière de communs. Son action repose sur des valeurs telles que démocratisation, justice et augmentation du pouvoir d’agir des habitants.  Il a pour objectif de mettre en réseau les initiatives qui rendent Amsterdam plus équitable, durable et inclusive, entre elles et avec le mouvement municipaliste international. Il vise à collecter et rendre accessibles idées, expériences, initiatives, expériences d’ici et d’ailleurs, mener des recherches et développer des stratégies et des visions. https://de99vanamsterdam.nl

• La  formation des agents de la ville (en projet)

En termes de leviers juridiques: 

• Le Right to bid : Sorte de droit de préemption communautaire sur un terrain ou un bien immobilier, ce dispositif juridique permet aux communautés de faire reconnaître la valeur collective de ceux-ci. Si ils sont mis en vente, la communauté peut « suspendre » la vente et prendre le temps de pour trouver le financement nécessaire pour acheter les actifs. > En projet d’expérimentation à Amsterdam, mais pas encore mis en oeuvre

• Right to challenge: Possibilité pour un collectif local ou une coopérative d’habitant, de proposer de reprendre la gestion d’un équipement ou d’un service public s’ils peuvent démontrer qu’ils peuvent, sur ce sujet, faire mieux que l’acteur public. > En projet à Amsterdam, expérimenté à Rotterdam, par exemple sur le nettoyage du marché Afrikaandermarkt (consulter l’évaluation ici )

Différentes initiatives de parlements citoyens et de contribution des acteurs locaux à la décision publique : 

• Op de Stip – un parlement de quartier d’Amsterdam-Est ; les résidents et les politiciens sont des «députés de quartier»  https://www.opdestip.amsterdam (qui a été arrêté au moment de notre venue) ; 
• Ma.ak2020 une initiative développée en amont des élections municipales de 2018. Elle a réuni des « commoners » engagés et actifs depuis longtemps dans la vie locale qui ont vu dans les élections l’occasion d’envoyer ensemble un signal fort à la municipalité. Les 10 têtes de liste en campagne ont accepté la proposition de développer un « accord social pour Amsterdam » et la majorité élu a au moment de notre venue signé l’accord.

Acteurs clés

Frans Bieckmann, conseiller stratégique auprès de la Ville d’Amsterdam sur l’approche municipaliste / Fearless cities, auteur et activiste, animateur du réseau des Fearless cities et auteur d’un livre du Podemos et la nouvelle gauche espagnole.  https://www.linkedin.com/in/frans-bieckmann-3843245/?originalSubdomain=nl

 Commons network: Basé à Amsterdam et Berlin, Le Commons Network travaille avec des activistes, des penseurs et des décideurs politiques pour influencer les politiques pour soutenir les commoners et défendre les biens communs (mise en réseau, narratifs, plaidoyers, etc. Sa vision : le monde a besoin d’un nouveau récit et que les communs représentent le paradigme socialement et économiquement durable pour cela. Les communautés, les villes et les régions, plutôt que les États-nations, sont l’épine dorsale de la nouvelle conscience translocale. (Liens avec le parti Pirate d’Amsterdam, impliqués dans De99vanamsterdam )  https://www.commonsnetwork.org

Ce municipalisme anglo-saxon au cœur de la capitale de la finance a de quoi susciter la curiosité. A l’occasion d’un séminaire organisé lors de notre mobilité en Angleterre, nous avons rencontré Asima Shaikh, adjointe à l’économie inclusive et au travail à Islington. Pour en savoir plus, voici une synthèse de nos échanges.

 
Retour en régie en gratuité des services publics

La ville d’Islington est la municipalité anglaise qui a connu le mouvement le plus radical de retour en régie des services publics. Entre 2011 et 2019, la ville a rapatrié pour 380 millions de livres sterling de services, y compris la gestion et la réparation des logements, la collecte des ordures, le nettoyage des rues, l’entretien des terrains, la gestion de l’éducation, les services de conciergerie, le nettoyage et l’hébergement temporaire.
Cette politique s’est appuyée sur la première fairness commission britannique, instaurée en 2010.  Les fairness commission associent des experts, des organisations et des habitants dans le but de recueillir des preuves, des données et des informations sur les effets négatifs des inégalités et de la pauvreté dans les villes et de formuler des recommandations pour réduire les inégalités et la pauvreté qui peuvent être mises en œuvre par des partenaires clés, généralement les autorités locales, les secteurs privé et public partenaires et parfois le gouvernement national pour éliminer les structures qui créent et recréent les inégalités et la pauvreté.
Cette première salve de retour en régie s’est accompagné de résultats tangibles : des économies sur le coût global, et des services de meilleur qualité. Elle a permis par ailleurs de financer des mesures fortes : la gratuité des cantines pour enfants, l’instauration du London Living wage pour les agents de la ville.

« to go further and faster in making a difference for local people, we need a government that recognises the transformational role proactive and progressive councils can have in helping to make our society a fairer place for all ».

Lutter contre la gentrification par l’infléchissement du marché foncier

Ensuite, la ville d’Islington a pris un ensemble de mesures progressistes et municipalistes pour lutter contre la gentrification, identifiée comme un stimulateur des inégalités sur son territoire.
Espace de travail abordable : Islington Affordable Workspace Strategy. En tant qu’autorité de planification, la ville a développée une stratégie de préemption et de remise à disposition à loyer très modéré (allant jusqu’à la gratuité) d’espaces commerciaux. La mise à disposition est conditionnée par un contrat social entre la ville, et les gestionnaires pour la plupart issus des secteurs des coopératives, des entreprises sociales et des organisations caritatives. Ceux-ci doivent fournir et prouver qu’ils fournissent un avantage à long terme pour la population et les entreprises locales. Exemple avec outlandish, une coopérative qui travail sur la tech : le contrat entre eux et la ville stipulait qu’ils devaient mettre en place des action pour féminiser le secteur.
Cela s’accompagne d’une politique radicale en faveur du développement des logements abordables articulée autour de la Section 106  du document de planification d’urbanisme, instaurant une logique de 50% de logements abordables dans chaque nouvelle construction. Cependant, ce positionnement est particulièrement difficile à concrétiser compte tenu du fait que la ville doit s’appuyer exclusivement sur les promoteurs privés pour atteindre cet objectif, en témoigne le combat judiciaire mené par la ville contre le promoteur Parkhrst Road en 2014. Celui-ci avait porté plainte contre Islington, qui s’était opposé à un projet immobilier ne comportant que 10% de logements sociaux, arguant que le prix d’achat du terrain ne lui permettait pas de construire plus de logements abordables sauf à ce que l’opération ne soit plus rentable. La ville a finalement gagné son procès, le jugement annonçant que la rentabilité n’est pas un critère valable pour s’extraire des objectifs politiques.

Cette décision a conforté Islington dans son rapport de force aux promoteurs immobiliers, et a eu une répercussion réelle sur la dynamique générale du marché immobilier, infléchissant la montée des prix du foncier.

Community wealth building & social care

En 2018, la ville a ensuite souhaité mettre en place une stratégie de community wealth building. « Après l’expérience du procès, on a intégré l’idée que l’acteur public était un acteur stratégique, producteur de changement, en faisant des choix économiques forts. ». Le community wealth building, ça n’est pas juste une activité de développement économique comme pourrait le faire une agence économique, c’est une réorientation stratégique, qui a obligé Islington à revoir un ensemble de politiques publiques comme levier stratégique à l’enjeu de réduction des inégalités, notamment l’achat public, comme levier d’investissement dans des acteurs responsables, et le développement économique comme politique d’investissement dans des secteurs d’activité stratégiques (la santé) et de développement des maillons manquants de la chaîne de valeur.

Sur ce denier point, la ville s’est inspirée de l’exemple de Barcelone sur le secteur social. La ville avait mené une action d’identification des lieux dans le but de  mailler le territoire par des micro nœuds de soin au niveau des quartiers.

Quels changements pour l’administration et les élus ?

Le Council a commencé cet aventure par deux années difficiles, consacrées à l’élaboration d’un plan de développement économique jamais appliqué. La ville a ensuite été accompagnée par le CLES et la New Economics Foundation, et a entrepris une évaluation de ses pratiques. A partir de là, elle a pu mieux identifier de nombreux enjeux liés au management et a pu identifié des besoins en matière de RH (recrutement, formation).
Ce travail a permis le recrutement d’un «head of inclusive economy » (5/6 à Islington, 1/6 au CLES). Parmi les enseignements de ce travail, la ville a changé ses modes de recrutement : sur la base de la culture davantage que sur celui des compétences (en matière de développement économique par exemple). Lors du recrutement, le futur agent s’engage sur un « community based engagement», ce qui permet d’expliciter l’engagement de l’agent au service du développement de la communauté, des business locaux et des habitants.
Du côté des élus, cette approche ne rencontre pas d’opposition, du fait qu’Islington est une majorité Labour avec un réel consensus autour de cette stratégie. La posture de l’élu est peut être un point aveugle de la démarche, dans la mesure où la ville n’a pas systématisé le principe de « communty based engagement » aux élus.

La propriété foncière est une question sensible en Ecosse : forte concentration des terres entre les mains de quelques grands propriétaires, pourcentage très faible de foncier public, pression spéculative, évolution démographique des zones rurales, etc. Face à cela, il y existe un mouvement particulièrement dynamique de communautés locales s’organisant pour reprendre le contrôle et l’usage, collectif, de terres urbaines comme rurales pour des projets très divers : logement abordable, énergies renouvelables, entrepreunariat social, agriculture, sauvegarde de la biodiversité, etc. Il s’appuie sur des formes de capacitation, de gouvernance, des outils juridiques (« community right to buy« , le « Community assets transfer » , etc.) ou financiers, et un plaidoyer valorisant les bénéfices de l’usage en commun au regard d’enjeux climatiques, d’accès à sa propre culture, de justice foncière, etc.

L’Ecosse est également le berceau du mouvement de Community Chartering : En 2013, les habitants de Falkirk  ont mis en place une charte communautaire pour lutter contre un projet d’extraction du méthane de houille. Les habitants se sont réunis pour dresser la liste de ce qu’ils estimaient important afin de préserver leur santé, leur mode de vie et le bien-être futur de leurs enfants et petits-enfants. Ils ont également imaginé à quoi ressemblerait une économie locale viable à long terme et ce qu’ils pourraient faire pour s’assurer que le monde naturel qui les entourait soit indemne. Cette charte a été l’un des outils pour faire reconnaître les droits de la communauté et la société civile locale. Depuis, un movement s’est structuré qui appuie l’autonomisation des communauté pour une une gestion environnementale responsable,  teste de nouveaux modèles d’engagement communautaire, des approches de prise de décision collective, transparentes et inclusives sur un territoire, etc.

Enfin, l’Ecosse est une terre ou se développe de manière particulièrement ambitieuse l’approche du Community Wealth building qui cherche à repenser, de manière systémique, une économie locale ‘en commun’ au service de la justice sociale et de l’environnement. Le North Ayrshire sera ainsi bientôt la premiere collectivité en Écosse à adopter une approche de «développement de la richesse communautaire» à l’échelle régionale (plutôt aujourd’hui testé au niveau de de villes comme Preston)

> Déroulé :

La conférence de Community Land Scotland se déroulera les 22 et 23 mai. Les autres jours seront dédiés à des rencontres et à des visites de terrain

> Un peu de lectures :

Un peu plus sur Community ownership,

Scotland is undergoing a boom in community ownership:

Community ownership : L’exemple de l’Ile de Ulva (et le film, ici) ou la base aérienne de MacHrihanish ,

If our landscape truly belongs to us all, we must stop romanticising it– Alex Preston  –

Sur les community Chartering :

L’exemple de Falkirk :

Qu’est ce que sont les chartes communautaires ?

Sur le CommunityWealth Building : 

Mais au fait c’est quoi le community wealth building ?

Et en Ecosse c’est comment ?

L’expérience iconique de  Preston

https://www.youtube.com/watch?v=QiZb877MwDI

Pour Amsterdam, Sylvère Mercier, de la Métropole Européenne de Lille et SavoirCom1, et Nadège Guiraud, la 27e Région se sont prêtés au jeu, interviewés par Xavier Perrin, de la Ville de Grenoble et rejoints au fil des échanges par les participants à la journée.

Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce voyage à Amsterdam sur les communs ?

Silvère : La proximité entre le contexte d’Amsterdam et le contexte des grandes métropoles et la tradition de consultation citoyenne plus ancrée aux Pays-Bas.

Nadège : Ce qui m’intéressait plus particulièrement était la production de la coalition gauche/ecolo et l’annonce en 2018 d’un plan des communs. Je trouvai intéressant d’aller voir sur place comment ce plan a atterri.

Première observation entre les mondes public-commun?

Sylvère : Nous sommes arrivés un peu tôt pour mesurer l’avancée vers les communs après l’élection. Pour le moment, un  service démocratisation a été mis en place, des activistes ont été recrutés et une cartographie des parties en présence est en cours.

Quelles traductions en matière de politiques publiques ?

Nadège : Cela semble en germe mais « l’action commun » au sein du service démocratisation est seulement en émergence.

Sylvère : On sent que le concept commence à être peu à peu approprié par l’acteur public mais il ne semble pas encore traduit dans les actes. Cela passe surtout par la mise en place de tiers lieux mais qui ne sont pas forcément identifiés comme communs par la municipalité. On sent que c’est encore un peu tôt, ce qui provoque une légère impression déceptive.

Nadège : On note une forme de bureaucratie avec un traitement en silo des communs, avec comme approche centrale la « Fearless City ». Il semble que les personnes ne travaillent pas vraiment ensemble alors qu’ils ont les mêmes interlocuteurs.

Sylvère : En France, on a aussi cette forme d’institutionnalisation relative de services de participation citoyenne qui recrée un fonctionnement en silo, mais les communs parviennent justement à constituer des collectifs qui peuvent être informels et qui viennent perturber l’approche institutionnelle.

Recruter des activistes y est pour quelque chose dans la « perturbation » de la bureaucratie ?

Nadège : Ils étaient déjà là, c’est donc un peu tôt pour établir une relation.

Une rencontre qui vous a marqué ?

Nadège : La rencontre avec des coopératives d’énergie et de santé m’a particulièrement marquée. Ils nous ont demandé de réfléchir à des coopératives multisectorielles. Cela pose la question du rôle de l’acteur public. Souvent, les coopératives apparaissent là où les services publics et privés se retirent, dans les territoires plutôt ruraux.

Sylvère : C’est le côté local qui m’a intéressé, qui questionne les relations sociales.

Nadège : les coopératives on très peu de lien avec l’acteur public. Elles sont pourtant vues avec intérêt et bienveillance par eux car cela les arrange bien que les citoyens s’organisent. Cependant, nous avons eu l’impression que les membres ne sont pas très engagés dans la gouvernance de la coopérative. C’est peut-être moins le cas pour les coopératives de santé.

Sylvère : C’est un sujet un peu délicat car c’est clair ou pas clair, c’est un peu implicite.

Cela touche vraiment aux soins ?

Nadège : Cela permet de créer un lien plus fort entre le personnel de soin, de service à la personne. La personne met toute son énergie et son temps au sein de cette communauté et pourra ainsi plus travailler sur la prévention. Cela permet de créer du lien entre les aides et les patients. Mais les personnes sont rarement membres des coopératives.

Quels liens, en termes de fondements culturels, peut-on faire avec les polders selon vous ?

Sylvère : Ils ne sont pas forcément reliés aux communs mais plutôt à la concertation. Une future loi qui vient d’être votée oblige à la participation citoyenne dans toutes les petites villes. A voir ce que cela va donner.

Cela a à voir avec le right to challenge ?

Sylvère : pas vraiment. Si une coopérative fait mieux que l’Etat, il est obligé de donner le budget qu’il allouerait à cette action à sa place. Cela se rapproche du dispositif de contrat à impact social en France, qui pose la question d’équilibre. Les communs seront très critiquables s’ils servent un retrait de l’Etat sur des questions publiques.

Michel Briand : Le terme de commun était repris par beaucoup de gens mais ce terme n’est souvent pas compris. La description de commun n’incluait pas la question de la gouvernance et de comment faire commun. Cela manquait de documentation et de poser des questions au gens.

Sylvine : Le right to challenge a plutôt été incitatif en Grande-Bretagne. Cela va être expérimenté à Rotterdam sous la forme de 4 ou 5 tests. L’un d’entre eux est le nettoyage d’un marché, récupéré par une coopérative d’habitants qui emploie des personnes en ré-insertion. Cela pose plein de questions, notamment celle des agents qui prenaient en charge ce service public.

Avez-vous pu voir la stratégie que la ville poursuit pour travailler de manière collective, du type assemblée de quartier, assemblée thématique ? Et du côté de la société civile, y a-t-il une volonté de se regrouper à l’échelle globale ?

Nadège : Sur le premier point, non, nous n’avons pas entendu parler d’une action de la ville là-dessus. Par contre, il y a une démarche de structuration avec une Assemblée des Communs qui est en train de se créer, avec la difficulté de convaincre les plus anciens du mouvement (les coopératives) qui ont peur de la récupération et du « commonswashing« .

Sylvère : On sent bien qu’il y a tous les éléments de l’éco-système. Est-ce que les communs sont un dénominateur suffisamment fort pour fédérer les acteurs ? Il y a peut-être plusieurs niveaux qui se déploieront à terme.

Sylvine : J’ai l’impression qu’on a vu particulièrement l’entrée avec le lien avec la société civile. Une autre entrée aurait été la re-municipalisation. Les deux entrées semblaient séparées voire concurrentes. Voir l’articulation aurait été intéressant.

Quelque chose à ajouter ? Envie d’y retourner ?

Sylvère : Envie d’y retourner c’est sûr ! Ce qui était intéressant était de voir la proximité entre eux et nous, et la notion de communs qui est en train d’émerger en Europe. La rencontre avec cette personne qui réinvestit les zones péri-urbaines a été particulièrement enrichissante à mon sens.

Pour compléter cet interview, retrouvez ici le carnet de bord de notre voyage à Athènes. Vous y trouverez une présentation de chaque personne rencontrée, une introduction au contexte grec, si particulier! et nos étonnements à chaud.

Pour la Grèce, Solène, d’Esopa et Stéphane Vincent, la 27e Région  se sont prêtés au jeu, interviewés par Magali Marlin, de la Métropole de Nantes et rejoints au fil des échanges par les participants à la journée.

Qu’êtes-vous allés chercher dans ce voyage ? On peut pressentir un contexte assez particulier avec la crise et un acteur public plutôt absent.

Solène : La curiosité de faire un voyage sur les communs dans un contexte humanitaire et économique et de voir ce que cela déclenche du côté des citoyens, qui ne se définissent d’ailleurs pas comme « commoners ».

Stéphane : On n’a effectivement pas été déçus de voir un pays dans lequel l’Etat a disparu et où tout ce qui représente le pouvoir est vu avec méfiance. C’est dans ce contexte que les communs s’inscrivent. On a aussi pu voir ce que cela donne à Athènes.

Athènes est typique des métropoles en crise sociale, subissant la pression des investisseurs étrangers, d’Airbnb… La ville sortait d’une majorité centre/gauche qui a porté ces questions. La mairie est maintenant à droite avec une politique de fermeture, illustrée par la récente évacuation d’Exarchia.
On y a vu des projets institutionnels mais aussi plein de micro-projets familiaux, de quartiers, dont un certain nombre d’entre eux constitués en réseau à l’échelle de la ville ou du pays.
Cela nous a amené à revoir les a priori sur les liens entre communs et acteur public. On note là bas une grosse méfiance vis à vis de l’Etat et toutes les formes de financement. De nombreuses questions se heurtent à cette défiance vis à vis de l’Etat.

Vous dites que la relation acteur public / commun est une non-question à Athènes, quid de la place des initiatives citoyennes dans les territoires ?

Stéphane: Le projet phare en la matière est Synathina, monté par une documentariste, qui vient d’une proposition de travailler sur la réconciliation des habitants avec l’institution. Elle a suggéré à la mairie de proposer une plateforme d’échange et de valorisation des innovations sociales à Athènes. Elle a convaincu le maire de soutenir la candidature à un appel à projets de la fondation Bloomberg (ont mis 1 million d’euros dans la plateforme).

Solène : on a passé 3 jours à essayer de comprendre comment se positionnait ce projet (référencement de 500 initiatives solidaires locales, censées être facilitées par la Ville). Beaucoup d’initiatives autogérées ne connaissaient pas cette plateforme ou étaient défiantes à son égard. Le projet phare est Kipseli Market. Il existe une certaine complexité dans cette défiance : certains lui reprochent d’avoir capté des fonds et certains disent que grâce à ce projet phare, cela a permis à des fondations de se focaliser sur Athènes. Beaucoup d’acteurs sont dans une forme d’ambivalence qui bénéficie indirectement aux acteurs contre le projet.

Stéphane : ce projet s’est construit au sein de la collectivité mais sans financement de la Ville et avec des équipes en CDD recrutées à l’extérieur. Ils n’ont pas réussi à connecter les projets avec les agents de la Ville.
500 initiatives ont refusé d’être référencées sur la plateforme. On ne parle pas de communs, mais de participation. C’est une belle vitrine, mais très descendant, même si la Ville essaie d’identifier des champs non couverts par l’innovation sociale.

Solène : Certains projets ont réussi à bénéficier des ressources en commun grâce à ce projet. Mais le public cible n’est pas le public prioritaire de l’Etat. La question est de savoir comment toutes ces initiatives peuvent perdurer dans le temps. Il n’y a pas de projection, on est dans l’urgence du faire. La question de l’institutionnalisation ne se pose pas.

Stéphane : De nombreux projets n’ont pas de statut. Certaines structures sont gérées sans budget, sans CA, sans association. Il y a un refus de s’institutionnaliser et cela n’a pas l’air d’avoir nuit à leur existence.

Solène : avec la droite et l’extrême-droite au pouvoir depuis quelques mois, ils ne savent pas ce qu’ils vont devenir, par exemple si on va leur laisser leurs locaux

Si ce n’est pas du tout institutionnalisé, qui a accès à ce que Kipseli Market met en commun et comment est-ce géré ?

Stéphane : Ils ont des réunions mensuelles. C’est un fonctionnement très pragmatique/primitif qui s’organise de façon assez informelle.

Les ressources appartiennent-elles à la ville ?

Solène : Surtout les locaux. Par exemple, ceux de la clinique et de l’école appartiennent à la ville, mais tous les squats d’accueil de migrant ont été fermés, il n’y a plus de lieux.

Stéphane : dans ce contexte, la question des communs paraît secondaire. On a quand même rencontré un chercheur qui nous a expliqué comment les communs étaient entrés dans le programme de Syriza (ex: brevet « open source », encouragement aux initiatives sociales …), mais ont été pris en étau par la Troïka et n’ont pas pu mener leur projet à terme.

Une autre association (une agence de conseil qui vit sur des financements internationaux) cartographie les communs mais n’arrive pas à vivre de cela à Athènes. Les acteurs des communs sont très clairsemés.
Un avocat a réfléchi à des questions juridiques très concrètes comme l’occupation d’espace public mais il était très seul.

Que va devenir, selon vous, la plateforme Synathina ?

Stéphane : On est arrivé au moment où la nouvelle majorité regarde ce que fait Synathina. Ils sont plutôt optimistes. Synathina a mis des fonds pour reconstruire quelque chose de propre au Kipseli Market, un peu sans les habitants, mais les prix des baux sont bien supérieurs au reste du marché. Cela génère beaucoup d’énergie sur le lieu mais vide le quartier. Les acteurs locaux ne sont pas associés dans la gouvernance. Synathina développe un nouveau projet : Curing the Limbo qui vise à ré-insérer les migrants (un peu sur le modèle de Place). Ils se réorientent mais toujours de façon déconnectée de la mairie.

Quelque chose qui vous a particulièrement marqué ?

Solène : Un sentiment assez angoissant avec une forte présence militaire, et on sent la pression d’AirBnb. Qu’est-ce qu’il en sera dans un an ?

Stéphane: On avait l’impression d’être dans un scenario extrême, pas propice à l’apparition des communs. On a un développement vers des tentatives pour sauver l’essentiel mais pas de grand mouvement autour des communs.

Solène : Sur les fondations : beaucoup de fonds sont parachutés dans certains quartiers, par exemple dans les musées. Cela désengageait les citoyens qui attendaient les prochains fonds.

Christine : Cela pose la question des communs dans différentes cultures. A l’opposé d’Amsterdam, on est dans un contexte très marqué par l’anarchie. On arrivait avec notre logiciel français, avec des questions d’agents français qui venaient se heurter à un autre rapport au monde. On a parlé de la question des mots avec le chercheur, qui a porté notre attention sur le fait qu’on devrait parler plus de communs que de biens communs pour la gauche.

Est-ce que le fait que le concept de communs soit plus ancré dans un contexte philosophique qu’économique, cela encourage cela ou est-ce décorrélé ?

Stéphane: On a l’impression qu’ils étaient hors d’état de construire des projets alternatifs coopératifs.

Christine : Une des raison c’est aussi cet ancrage très anarchiste et ultra-local (c’est la famille et le quartier qui s’organisent). C’est en même temps d’une efficacité bluffante.

Stéphane : La structuration n’est pas un objectif, réaction à des besoins hyper basiques (ex école = réaction à l’explosion des coût des cours du soir privés, qui sont nécessaires pour avoir ses examens)
L’idée est qu’il faut répondre à des besoins très basiques sur le moment. Quand il n’y en aura plus besoin, ils passeront à autre chose.

Comment cela percole avec les partis politiques ?

Christine : Il y a des activistes, une gauche anarchiste politique, mais sinon c’est plus un anarchisme culturel.
ll y a une forme de résilience des projets, tout ce qui est né de la crise, les réponses qu’ils ont créées pour eux alors servent maintenant pour accueillir les migrants. Ce n’est pas le fruit d’une stratégie mais c’est très efficace.

Solène : On a senti « on n’a plus rien à perdre et si on ne s’aide pas entre nous on va pas s’en sortir ». Des compromis ont été faits mais le peuple grec ne croit plus en les partis. C’est une histoire qui date le 50 crises.

Francine: L’Eglise orthodoxe est très importante et rentre aussi en compte dans l’organisation de ces services. Y a-t-il une articulation ?

Stéphane : On n’a pas rencontré de représentants religieux, on nous a fait part une méfiance vis à vis de l’Eglise, qui a un patrimoine qu’elle ne veut pas partager..
Référence permanente à la famille pour prendre le relai. C’est une famille élargie avec le voisinage. On n’a pas posé la question directement sur l’Eglise.

Christine : Plusieurs personnes (clinique, école) affirmaient qu’ils étaient indépendant des parties et de l’Eglise.

Julien : Les sujets de toutes ces initiatives étaient assez basiques et graves (manger, s’éduquer, se soigner). On n’est pas sur des sujets d’amélioration du quotidien.

Nicolas : Cela fait penser aux communs de subsistance qui sont assez forts dans le monde. Bizarrement, c’est un concept qui revient dans les pays riches avec la collapsologie mais il ne faut pas perdre de vue cette question d’organiser la vie dans des conditions de stress extrême sans cadre légal, des formes d’organisation communautaires qui se passent de cadres légaux. Au sujet des fondations, je voulais ajouter la question de leur redevabilité. Elles disent ne pas être politiques mais elles ont un agenda politique, sans impliquer du tout les citoyens.

Laura : Il y a parallèle intéressant à faire avec l’effondrement car en Grèce il n’y a pas un effondrement complet, il y a des survivances de l’ancien modèle, même si c’est à travers les institutions européennes ou les fondations. Il faut se dire qu’on est déjà dans une forme d’effondrement et penser les communs comme un modèle alternatif et pas de remplacement.

Pour en savoir plus sur nos rencontres lors du voyage, voici notre Journal de bord Angleterre.

Emergence d’un mouvement de re-municipalisation des services publics

Inspiré de villes comme Barcelone, un mouvement municipaliste se structure à travers le pays afin de reconstruire des services publics sur la base d’un « public ownership ». Ancré au sein de Labour, il semble néanmoins transcender peu à peu les clivages politiques. Quelles sont pour cela les stratégies de villes, des élus et des administrations?  ? Comment s’organisent les communautés localement ? Quelles formes de partenariats publics-communs peuvent en découler ? Nous traiterons ces questions en croisant l’expérience d’administrations de différents quartiers Londoniens engagés dans de telles démarches, de chercheurs – David Hall, Hilary Wainwright et Bertie Russell, contributeurs au Transnational Institute, Matthew Laurence de Common Wealth, ou encore de Cat Hobbs qui porte la campagne “We own it”. L’objectif sera de comprendre ce qui se joue en Grande-Bretagne en matière de public ownership, d’aborder et d’échanger autour d’exemples locaux de re-municipalisation et d’identifier les stratégies pour faire levier au niveau local, translocal ou national.

L’approche du community wealth building

Comment penser une économie territoriale ‘en commun’, c’est-à-dire réorganiser l’économie localement afin que la richesse n’en soit pas extraite mais demeure et circule au sein de la communauté ? Parmi les stratégies pour mettre en œuvre cette approche, des villes comme Manchester, Oldham, Preston, ou encore le quartier de Islington à Londres, expérimentent le développement  de modes de propriété hybrides, les banques communautaires, de nouvelles formes de marchés publics, etc. De manière générale, on note un rejet croissant de la marchandisation des services essentiels. L’alternative n’est pas forcément la nationalisation ou municipalisation, et les partenariats publics-communs se présentent comme une troisième voie, porteuse de transformations sociales radicales.
La ville de Preston est emblématique de ce mouvement. Anciennement industrielle et ayant souffert de fortes coupes budgétaires, cette ville proche de Manchester a su se réinventer sur un modèle vertueux reposant sur la coopération. Partant d’un ras-le-bol des habitants de se voir imposer des décisions prises à des centaines de kilomètres de là, l’accent a été porté sur la mise en pouvoir des habitants et sur le maintien des dépenses au service de l’économie locale. La ville a ainsi lancé un programme pour incuber des coopératives auto-gérées par les travailleurs et expérimente la mise en place d’une banque communautaire. Ces réflexions ont été menées avec l’aide du CLES (Centre for Local Economic Strategies), qui expérimente localement sur des nouveaux modèles économiques et services publics, ou encore en lien avec le collectif/think tank Common Wealth.

Community organizing

Une autre piste d’entrée vers les communs que nous avons identifiée en Grande-Bretagne comme structurante est celle du « community organizing ». Comment les communautés s’organisent localement pour repenser la ville ? Quels rapports de force/relations existent-ils entre activisme et acteur public ? On a vu ces dernières décennies se développer la notion de « Neighbourhood planning », la planification de voisinage qui permet aux communautés de disposer d’un ensemble d’outils pour s’assurer d’avoir une voix dans les projets locaux de développement. Cette notion a été introduite par le Localism Act de 2011 pour la décentralisation et la montée en compétence des autorités locales sur leur territoire. Même s’il a été critiqué, il témoigne d’une volonté d’évolution vers plus de gouvernance locale. Il instaure entre autres un certain nombre de droits communautaires permettant aux citoyens d’organiser la vie locale comme le community right to build/to reclaim land/to challenge.Autour de ces questions, nous échangerons avec les agents du quartier de Camden et les acteurs de MAKE, un espace de jardin dédié à la collaboration et à l’innovation sociale afin de croiser nos expériences sur l’ancrage des partenariats au sein de la communauté.
Des collectifs appuient ces dynamiques et les poussent encore plus loin. Public works, par exemple, s’intéresse plus spécifiquement à l’espace public et Participatory City accompagne les projets locaux de territoire à travers le programme Every One Every Day, mené à Barking & Dagenham, en périphérie de Londres.

Quelques liens inspirants :

• Le modèle de Preston ou comment le bon sens revient en Angleterre, France Inter, Histoires économiques
• Brutal cuts fight back Preston dragon’s den, The Guardian
• New municipalism in London, CLES
• Rapport de recherche sur le projet de Participatory City
• Guide illustré de Participatory City
• Au Royaume-Uni, austérité rime avec santé dégradée, le Monde

La Cascina Roccafranca pourrait être grossièrement définie comme un centre socio-culturel de quartier, mais elle se distingue par un certain nombre de caractéristiques – son histoire, son état d’esprit, ses fonctions, son modèle de gestion, ses relations avec le quartier, etc.-  qui la rendent singulière. Retour sur les éléments distinctifs de ce dispositif.

Les maisons de quartier pour stimuler la citoyenneté active

La Cascina Roccafranca fait partie des Maisons de Quartier, dispositif Turinois proche d’un centre socio-culturel ayant vocation à accueillir les activités éducatives, culturelles et sportives les plus diverses, portés par les acteurs locaux.

Mises en place à la fin des années 2000, ces maisons de quartier sont des lieux pensés comme des « boîtes vides » : elles ont pour fonction de rassembler, créer des socialisations, et permettre aux personnes, aux idées et aux projets de se développer. Les associations locales, les groupes communautaires, les groupes informels, les familles sont invitées à se saisir de l’espace pour y faire vivre leurs initiatives. La programmation du lieu est donc très ascendante, et vient uniquement des habitants, charge en suite à l’équipe de garantir un bon équilibre entre les publics. Il s’agit d’une application concrète du principe de citoyenneté active à l’action socio-culturelle et la cohésion sociale : ici les utilisateurs des lieux ne sont pas simplement les bénéficiaires d’un service, mais ils sont les principaux acteurs de ce qui se passe dans la maison de quartier.

Le mécanisme semble séduire les habitants, en témoigne les quelques 3500 passages par semaine,  les 80 associations et groupes informels partenaires et la quarantaine de bénévoles qui travaillent au sein de la structure.

Dans un second temps, une fois l’appropriation des habitants largement démontrée, certains services publics se sont aussi ajoutés au lieu – services sociaux, bureaux d’assistance.  La maison de quartier a aussi joué un rôle structurant dans la mise en place des pactes de collaboration à Turin, en jouant le rôle d’entremetteur entre les citoyens et les services de la villes.

Un co-portage public-citoyens inscrit dans l’ADN du projet

Un des enjeux des maisons de quartier est donc l’implication et l’appropriation de cet outil par les habitants et les acteurs locaux déjà actifs dans le quartier. La dimension mixte public-citoyen du lieu est inscrite dans la genèse, dans le montage et dans le mode de fonctionnement de la Cascina.

Née d’un projet européen, la Cascina qui visait à régénérer un quartier en faisant participer les acteurs du territoire et les habitants. Les habitants et les acteurs locaux ont été associés dès l’élaboration du projet via une démarche de conception participative.

Cette phase a abouti à la création d’une structure atypique témoignant de l’ambition affichée par les parties en matière de co-portage : une fondation atypique en participation. A la différence des fondations classiques (un sujet qui porte les biens), on distingue ici deux types de sociétaires. D’un côté, le fondateur -la commune de Turin- qui apporte à la fondation le bâtiment, le personnel et quelques services, soit un apport valorisé en tant que biens matériels. De l’autre, les sociétaires participants – près de 35 associations – qui apportent à la fondation des idées, des projets, leur disponibilité, …  et dont la contribution est valorisée en tant qu’apports immatériels.  Ils sont réunis dans le « collège des participants » et participent à la directive de la fondation. Le conseil d’administration est constitué de 5 personnes, dont 3 nominées par la ville de Turin et 2 du collège de participants.

Ce co-portage se retrouve aussi dans la physionomie de l’équipe de gestion de la maison de quartier est mixte entre des fonctionnaires de la ville détachés (pour les métiers de gestion pure) et des acteurs locaux de terrain (pour l’animation), et chacun à voix au chapitre sur les choix stratégiques de la maison de quartier.

Le fonctionnement en « petites entreprises locales » inclut un fort changement radical des agents publics, qui parviennent à changer de posture grâce au contact avec les autres membres non fonctionnaires de l’équipe, et l’environnement désinstitutionnalisé du lieu.

Pérenniser le modèle 

Pour autant, la pérennité de ce type de projet pose question. La Cascina est financée à 65% par des subventions et de l’autofinancement (bail aux restaurant, locations aux associations qui portent des activités payantes, locations aux acteurs privés (anniversaire…), donations) et 35% d’une fondation privée (fondation San Paolo). Ce dernier financement est le fruit d’un accord entre la ville de Turin et la fondation San Paolo pour l’ensemble des maisons de quartier, facilité par le fait que les banques ont une forme d’obligation de mécénat d’initiative au niveau local.

Mais le montage témoigne d’un relatif désengagement financier de l’acteur public : hormis la mise à disposition d’une moitié de l’équipe, et la mise à disposition du lieu, la ville ne débourse aucun argent direct pour le fonctionnement, et la tendance est à l’incitation à construire un modèle économique autonome. Se pose la question du maintien de la gratuité et de l’accès aux activités dans ce contexte.

Sur le plan politique ce modèle présente aussi des fragilités : intrinsèquement dépendant de la mise à disposition du lieu par la Ville, il y a une possibilité que tout s’arrête en cas de changement de bord politique. Même si aujourd’hui ce risque est plus théorique que réel : la Cascina Roccafranca est intégrée dans le paysage local et adoptée par la communauté, et qui plus est, est reconnue comme un équipement public de proximité au même titre qu’une bibliothèque, il est donc peu probable qu’une équipe municipale prenne le risque de la fermer.

Par Louise Guillot

 Merci à Renato Bergamin, directeur de la Cacsina Roccafranca pour son témoignage.